但，这其实是本末倒置，把管理看得过重，就会出现管理过度的问题，反而会对经营造成很大的伤害。

比如，很多公司都有类似这样的情况：公司里所有人都很忙，上上下下忙成了一团乱麻。

但是不忙业务，总是忙于开会，一天七八个会，开会占据了基层90%的时间和精力。

老板和高管不忙业务，不去思考战略的问题，而是忙着抓考勤，每天都在盯着员工有没有迟到。还让HR记录，有人离开了座位几次，离开了多长时间。

管理方式过于严苛，导致很多优秀的员工都离开了，业绩反而更不好了。

还有些公司，管理者不去思考业务，整天琢磨怎么管人，设计了一些繁琐的制度和流程，极大地阻碍了业务的发展。

比如，一线员工离市场最近，能最快感知到市场的变化，应该授予更多的权利随机应变，以抓住机会。如果流程过于僵化，需要一层层报备、审批，可能等走完流程，黄花菜都凉了。

这样的管理制度，会挫伤一线员工的积极性，进而影响到业务的发展。

脱离经营，空谈管理，不光起不到作用，反而会带来更大的危害。比如，滋生官僚主义、形式主义，导致组织内耗，进而造成团队间氛围紧张，工作效率低下。

最终，公司业绩越来越差，开始走下坡路了。

3个建议

培养经营者思维

经营决定了生死，管理决定了好坏。你怎么做管理，要由经营决定。

对于管理者而言，你一定要有经营者思维，不能沉湎于管理，与公司业务脱节。

那么，如何培养经营者思维？给你三个建议：

第一个，别做“办公室将军”。

很多企业或多或少，都会有“办公室将军”。什么是“办公室将军”？就是坐在办公室里指点江山，在PPT上打胜仗的人。

他们不出去拜访客户，整天在公司内部开会，而且总是在开不解决任何问题的会议。

杰克·韦尔奇说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。

如果你不去见客户，离一线市场很远，你又怎么知道市场的变化、环境的变化、客户需求的变化呢？缺乏对市场环境的感知，不知道客户的真实需求，你又怎么做好业务，做好经营呢？

稻盛和夫说，答案在现场，现场有神灵。当你在经营上遇到问题的时候，你要到一线现场找答案，从客户那里找答案。

第二个，会算账，有成本控制意识。

很多管理者成本意识薄弱，总觉得算账是财务的事，自己很少去考虑成本问题。

但就像稻盛和夫先生所说，成本意识并不仅仅是财务部门的事情，而是每一位员工都需要具备的基本素质。

作为管理者，你不管做什么事情，都要考虑成本，你的投入和产出是多少，付出的代价是什么，产生的价值是什么。

很多人是缺乏成本核算思维的，每次在汇报中都是说“我干了什么”，都是以干的事情为自己部门的业绩展现，却不会去说做了这个事情，付出的代价是多少，产生的成本是多少。这其实就是缺乏成本意识的体现。

时刻保持对成本的敏感，以价值为驱动，是提高企业效益的关键。

第三个，客户第一。

公司的利润从哪里来？一定是从客户那里来的，没有客户就没有利润。

所以，经营企业，你一定要有客户思维，站在客户的角度思考问题，真正为客户创造价值。

以客户为中心，就是说你要让自己的眼耳口鼻都向客户聚焦。仔细地观察，敏锐地捕捉，充分地沟通，深入地思考，想客户之所想，急客户之所急，真正地为客户解决问题。

有这么一个故事：亚马逊创始人贝索斯开会时，经常在会议桌旁摆一把空椅子。还会告诉所有人，这张椅子上，坐着“非常重要的与会者”。明明是空椅子，坐着的是谁？

贝索斯告诉他们，是客户。不管在做什么决策时，都不能忘记，我们是在为客户创造价值。

做不到真正的客户第一，就不会有客户，也不会有经营。

最后，我想说，经营在前，管理在后。一家企业的管理水平大于经营水平，那就离死不远了。只有利于经营，利于推动业绩增长的管理，才是好管理。

版权信息 | 来源：张丽俊（ID:zhanglijunCherry)，本文由薪人薪事企小薪编辑发布，如有疑问请联系后台。

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